1. What?(事実)

 最大の学びは?

・Day1からの学びである戦略策定プロセスが非常に大事

Day6に限りませんが、全ての課題を通して、最も確認してました。

・KBFの導き方に対して、柔軟な発想が欠如する。

ぼやっとしてました(抽象的ですが)PESTや5Fのようにフレームワークがあると落ち着くんですが、ファクトから仮説を導くのが、本当なのか?と考えすぎてまとまらない。

・VCを全く考えていない。

つまり、KSFからの各施策の整合性が捉えられていない。

・マーケティングは仮説を立てる想像力が重要。

ファクトやフレームワークを通して仮説立てをしていくのが、難しいと感じてます。Day6に限らず、講義では、結果がおおよそ分かっているケースを扱っているので、その結果に引っ張られて仮説立てしているのではないか(本当にファクトやフレームワークから導き出しているのかと常に疑問)

・他社から見て模倣困難な競争優位性の源泉は考察できてません。



時代ごとにKSFを見るべきか?何を意図に分析すべきか?

ニーズの違いとは?

市場が異なると業界は異なるというのがスタンダード。

異なる戦いをしているのであれば、同じ業界として分析して良いのか?

国内・国際の区分は→いろいろな戦い方がある。



2. So what?(解釈)

 自分にとっての意味は?(要するに何を学んだのか?)

これが学びのスタートであるということが良く分かりました。

マーケティング・経営戦略基礎、非常に難しく、楽しかった。

自分で理解出来たことは、戦略策定プロセスが頭に浮かぶようになったこと。

その細部の【見えていない不確実な事象にも視野を広げること】、【そこから考えるべき論点を見つけ、考え抜くこと】までは至ってない。

Day6を終えて、そんな自分に気付けたことを前向きに捉えて、学びを継続していきたい。

3. Now what?(行動)

 具体的にどのように行動するか?(これからどう活かすか?)

仮説を立て続けることでしか、仮説は立てはうまくなりません、と伺いました。

身近な自社分析から自分の仕事(営業)にフォーカスして思考を深めていきたいと思います。




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# by morita79 | 2017-06-28 23:59

闘病を経て

別にファンというほど熱心にではなく、たまにワイドショーで見かけた時に応援してたくらいなのに。
何だろう、亡くなったのを知った時、ひどく動揺する自分がいた。そんな自分に驚きさえある。

行き場のない悲しみ。誰にもあたることが出来ない悲しみ。同世代だからか、何なのか。残された遺族のコメントや友人達のコメントを聞いて、胸が痛い。
頑張ったね、などと私が気安く言うことは出来ない。
誰もが望んでいない結末。悔しい、悲しい。
ご冥福をお祈りいたします。
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# by morita79 | 2017-06-24 00:54

山下達郎ライブを観に、大宮へ。
チケットが全く取れなくて、宮城はもちろん東北各県ことごとく外れ、手当たり次第で申し込んだら、当たってしまった大宮。

パチパチパチパチ、、パン!パン!パン!
いるじゃない、あの拍手で目立とうとする人、狙ってだよね。小学生とかよくやったりする、みんな拍手してて、フェードアウトしてくけど、最後の最後までしつこく拍手してるやつ。大きめで。

あれがいたんですよね、5席くらい前に。おっさん。
ちょっとうぜーな、と思ってたら、最初のトークで、達郎さんから、
そんな拍手するとこじゃないでしょ、と。
それに対してまたへんな拍手で返す。
トークのどーでも良いところでも、拍手。かなりでか目。
今思えば釘さしてたんだよね、達郎さんもさ。
解れよな、って。

とにかく間が悪いそいつは、間抜けな拍手を曲終わるごとに繰り返してたわけ。

5.6曲観て、潮騒、ってバラード終わった時かな。
ついに、ステージから
あんまりこんなこと言わないんだけどさ!
お客さん、あんただけで観てるんじゃないんだよ、頼みますよ!
2499人(大宮ソニックシティの定員が2500人)に迷惑なんだよ。
ライブって繊細なもんなんですよ。腐ったたまご2つあれば、簡単に潰すことが出来るんだよ!

シーン、。

これね、達郎さん悪くなくてね、誰かが言うべきでね、みんな気づいてたわけで。むしろ達郎さんが言うことがやさしさなんじゃないかと。
イベンターが言っても良かったんじゃないかとも思ったけど、拍手だしね、間抜けなだけど、すごく難しかったんじゃないかと。注意したいけど、どう言っていいかな、拍手のタイミング見てください、って注意ある?

だからさ、
分かるよね?
と諭すのが最も良い方法だったと思う。
達郎さんじゃない誰かが言えればね、良かったけどね。でも難しい、それを見越しての達郎。

その後はは、このまま先いけないから、また潮騒演る。時間を巻き戻す、って。

会場拍手。

改めて潮騒演って、その後、事あるごとに
怒っちゃったなーみたいなトークで気を使ってる達郎さん観てて切なくなったなー。そんな気を使わないで大丈夫。むしろ、良く言ってくれました的な感じ。

トラブルしてしまったと繰り返しお詫びしてたけど、そんな言われると余計気になるから、サラッと進んで良かったんじゃないかな。

ライブは客と一緒に創り上げていくものだと言うことがわかった気がします。

全体通して、相変わらずの最高な声。
sparkle、蒼茫、Youreyesは鳥肌もんですよ。ride on timeもね。
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# by morita79 | 2017-06-18 15:54

うどん県初うどん、時間が遅くて空いてくれてた、一屋という店。あれ、思ったより固くない。コシがあるけど、固くない。うまい。
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大釜うどん。ぶっかけは中のみ。やはりここも絶妙なコシ。レモンが爽やか。
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山越うどん。ベスト1うどん店と言われる老舗。かまたま小。やはりコシが絶妙。出汁、何だろうなぁ、甘過ぎず、から過ぎず、落ち着く。卵の絡みがエロい。8時過ぎに入れて混む前で良かった。
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香の香
30分くらい待った。個人的第一位。釜あげ小。うどんの食感、固すぎず、柔らか過ぎずで、美味ー。
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日之出製麺所
昼1時間しかやらないとこ。今日は早くから開けてたみたい。こちらは、20分くらい待ったかな。
かまたま小。ネギは自分で切ります。今まで最もコシが強いと感じた麺でした。天カスに海老の風味があって美味と妻。
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山とも
ブラタモリに出たお店。うどんは美味い、ですが、それよりも出汁ですね。どの店より鰹の旨味が際立ってました、鰹だしのこってり味濃いめ。
                
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ブラタモリを見直しなら、うどんのコシは固さではなく、弾力といっていた。その通りだな。



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# by morita79 | 2017-05-03 09:42

1. What?(事実)

 最大の学びは?

・フレームワークにすぐに飛びつかず、枠組みで考えること

これは、Day1と同じ学び。Day1で学びに上げていたのにも関わらず、Day2でも安易にバリューチェーンに飛びつき、前提となる分析が出来ず、KSFもぶれており、どこに向かったバリューチェーンか分からなくなっていた。。

・出だしで躓いた感じ

講義前半で自分の分析の浅はかさに打ちのめされた感、満載。講義を聞くことに必死でした。

2. So what?(解釈)

 自分にとっての意味は?(要するに何を学んだのか?)

・枠組みで掴むということの重要性を理解できた、と思う。(Day1,2と同じ反省)

3. Now what?(行動)

 具体的にどのように行動するか?(これからどう活かすか?)

・振り返りとして、自社分析をしてみる。

当社は会計、税務システムなど開発、販売、アフターフォローまでさせていただいている会社である。主要顧客は、大きく会計事務所と一般企業に分ける事が出来ますので、会計事務所業界へのシステム導入(会計事務所システム業界)に絞り、分析してみる。

・市場規模

高度成長期は、企業数が大幅に増加し続けたため、会計事務所は、自然と顧問先企業数を増やしていったが、国内労働人口が減少し、高齢化社会に突入したことで、会計事務所は自然と顧問先が減っていく状況になっているといえる

・成長性

(税理士事務所数)

33,716H13)→32,644H18)31,222H24)※会計事務所数は減少傾向にある。

(税理士数)

70,670H19)→71,905H22)→76,493H29)※税理士数は、増加傾向にある。

(税理士法人数)

1,464H19)→2,063H22)→3,519H29)※税理士法人数は、増加傾向にある。

★市場規模、成長性からの示唆

登録税理士は増加傾向だが、会計事務所は減少傾向。一方で税理士法人が増加し台頭しつつある。事務所間抗争の激化や所長の高齢化・承継問題により、MAや合同経営による事務所統合の動きが活性化している。会計事務所の高齢化が進行する一方、市場が成熟化しているため、若手税理士の開業が難しい状況にある。

(疑問):定量的な情報はどこまで集めればよいか。どの点を抑えれば良いのか、ポイントが未だ理解出来ていない。

・コスト構造分析

主要3PL比較分析

・当社

売上236億(100%)

売上原価 82億(34%)

販売管理費 124億(52%)

粗利 30億(12%)

T

売上577億(100%)

売上原価 203億(35%)

販売管理費 297億(51%)

粗利 76億(13%)

J社※ソフト部門

売上195億(100%)

売上原価 50億(25%)

販売管理費 112億(35%)

粗利 33億(16%)

★コスト構造分析からの示唆

年間販売数(売上)が増えると、1個あたりの固定費が減少するため、【規模の経済】が利く環境であるといえる。

新規拡大による販売数量増加が至上命題である業界。いかに効率的に売上を上げることが出来るかが重要となるのではないか。

PEST分析

P:大きな税制改正(消費増税・労基法改正・マイナンバー等)はシステム改修が必要なため業界には追い風となる。

E:企業の景気が会計事務所の景気に影響するため、企業倒産件数が増えると会計事務所の顧客減少に繋がり、新たな設備投資を検討することが少なくなる。

S:高齢化により会計事務所自体が減少している。企業の事業承継、MAが活性化すると企業の絶対数は減少するため、関与税理士も淘汰される。

T:フィンテック、クラウド技術

PEST分析からの示唆

会計事務所の顧客である一般法人の景気状況に左右されやすい業界であるといえる。技術革新による新しいシステム開発や税制改正に即時対応できるシステムを安定的に供給できることが重要。

・5F

売り手【小】

仕入販売ではないため、供給業者の交渉力は小さいと考えました。

※一方で、供給元は開発力=人材と捉えると人材不足による開発力への影響は軽微ではないとも思える。

買い手【大】

業界側から提供される製品の差別化が進んでいない(税法や各種規定に沿った集計を提供するといった意味合いでは各社にて求められる指標は同じ)

新規参入【小】=参入障壁は高い

市場に参入するには、税制改正への対応力や継続的なアフターフォローをする組織力が必要不可欠であるのが要因

代替品【小】

マイナンバーの活用で、税額計算が簡便化されればシステム利用の頻度は落ちると思いますが、ここ最近の対応を見るともう少し時間がかかるのではないか。

業界内の競争【中】

業界の成長率が低く、差別化を生み出しにくく、価格競争になりがち。基本的に会計システムで使用するデータは、各社共有出来ないため、一度導入されればスイッチングコストが高くなり、容易に他社流出は出来ない。

★5Fからの示唆

市場が成熟化しており、既存ユーザーが固定化している。顧客のスイッチングコストが高いため、新規シェアを獲得することが重要

新しい技術を取り入れ、税額算出以外のメリットがあるシステムを提供することが有効

★ここまで分析のまとめ

各税制改正に対応することができ、新しい技術を取り入れたシステムを安定的に供給し、新規拡大につなげていく仕組みが業界KSFになりうる。

★顧客KBF

コスパの高さ(品質に応じた価格でのシステム提供)

アフターフォロー(税制改正やトラブル時の対応)

(疑問)顧客KBFの分析方法が良く分かってない。(どんな指標があるのか。。。)

★バリューチェーン分析(自社はKSFを満たすVCとなっているか)

分析中。。。

★ここまで学び

枠組みで分析することで、分析ごとの繋がりが見え、思考が深まると感じる。

フレームワークは有効な手法ですが、定量的なファクトを抑えることも必要不可欠。

今回自分の会社であったため、前提となる問い(仮説)を立てやすかったと思うが、異なる業種の場合、非常に難しくなる。

全体的に時間が大変かかる。仮説を立て続ける、分析をし続けることで、要点が見えてくる、と思って、今後の学びに繋げていきたい。


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# by morita79 | 2017-04-28 00:25